Uno de los temas que con mayor frecuencia emergen en el rol de conductor es cómo y cuándo delegar tareas y responsabilidades, qué implica delegar, cuándo es necesario hacerlo, a quién designamos, qué requisitos o elementos se deben tener en cuenta para que el proceso de delegación sea exitoso, cómo aseguramos que la decisión que tomamos es la correcta y muchas otras preguntas o dudas que rodean este escenario.

Siempre encontraremos artículos, notas, recomendaciones de cómo no fallar en el proceso de delegar, pero la realidad es que se simplifica de un modo imprudente una decisión que afecta tanto al jefe como al colaborador elegido.

Un indicador claro de que debemos repensar nuestro estilo y modo de trabajar es cuando nos desborda el sentimiento de que no tenemos el tiempo suficiente para responder a las exigencias de las tareas y responsabilidades asumidas.

Cuando en los análisis de los procesos de trabajo se detectan “cuellos de botellas”, los mismos suelen ser los propios gestores que en el afán de no equivocarse centralizan las decisiones, aún las más rutinarias y de bajo impacto organizacional. Podríamos decir que existe el sentimiento de que si no lo hace uno los otros lo harán mal.

Abundan los argumentos y las justificaciones de ese estilo de trabajo: “no puedo perder tiempo en explicar, yo lo hago más rápido, no quiero correr el riesgo de que lo hagan mal, no entienden cuando les explico, no están motivados, no les interesa” y muchos otros; la lista es más extensa.

Primera conclusión: si usted piensa y siente lo antes descripto el problema es usted; no puedo decir que es el mayor desafío de quien conduce, pero sí que es uno de los más importantes, lograr que los objetivos y los trabajos se realicen correctamente a través de quienes dirigimos.

Para ello se requiere cumplir con ciertas tareas que forman parte del rol de conductor, y que nuevamente fundamenta la necesidad de entender a la gestión como una profesión.

La primera tarea es organizar las actividades y los correspondientes procesos. Sin embargo, no es tan simple como muchas veces creemos; los cambios permanentes de factores como la tecnología, la economía, el mercado, la sociedad misma, obligan a repensar de modo permanente las estructuras organizativas, pero no tenemos otra opción que diseñar las mismas y adecuarlas a los cambios antes mencionados.

Cabe mencionar que no existe la organización perfecta, solo pensar en los conflictos de relación entre las personas o las zonas grises o solapamientos en los diseños organizativos, por nombrar algunos.

La segunda tarea es capacitar y desarrollar a los colaboradores, dos responsabilidades claves en los procesos de delegación, transmitir conocimientos y habilidades, así como ofrecer los recursos necesarios para el correcto desempeño de las funciones.

Transmitir el objetivo y contribución de la tarea delegada a la totalidad es condición necesaria para que el colaborador entienda el sentido de sus esfuerzos.

La tercera tarea es la de controlar; todos los procesos de delegación requieren de un periodo de seguimiento y de acompañamiento que dependerá de la complejidad del proceso.

Una condición indispensable es generar un ámbito de confianza mutua. Si esa condición no está presente, probablemente las dudas no se planteen por temor o por no mostrar debilidades o dificultades en el aprendizaje. También es la base que se requiere para que el clima laboral sea motivador.

Controlar es una tarea que en general no suele gustar; conozco muy pocos gestores que realicen este trabajo con agrado. Tampoco les gusta a los colaboradores ser controlados. Sin embargo, es necesario controlar, se debe asegurar que lo que se debe hacer se haga correctamente, no con un espíritu descalificador o de castigo sino con el espíritu constructivo y de aprendizaje mutuo.

Cuanto más estandarizadas estén las tareas, mejores son las alternativas de control a través de la informatización; lo contrario sucede cuanto más especiales o específicas sean las mismas.

La elección del colaborador siempre es un desafío. Nuevamente es imprescindible observar las fortalezas y no las debilidades, qué es lo que mejor sabe hacer, no lo que le gusta hacer. Para ello se requiere observar personalmente el desempeño del colaborador.

Finalmente, el colaborador debe aceptar la decisión, cosa que no siempre acontece, pero peor es cuando acepta y realmente no lo desea; de allí la importancia de generar el clima de confianza mutua.

Delegar es requisito necesario para el crecimiento de la organización, además de facilitar el espacio para el aporte estratégico de quien conduce.

Dos frases para quienes conducen que facilitarán la decisión de DELEGAR:

1 – “NO SE PUEDE ESTAR EN LA MISA Y EN LA PROCESIÓN AL MISMO TIEMPO”

2 – “ES DIFICIL DUCHARSE SIN MOJARSE”

Espero les ayude…

Fuente: El Entre Ríos