En columnas anteriores nos hemos referido a las complejidades que debemos resolver para diseñar la organización más adecuada y ser exitosos en nuestros desafíos.

En primer lugar, debo reiterar que no existe la organización perfecta, tal vez la excepción sea el diseño del organigrama, que habitualmente se define como organización formal y que paralelamente le da existencia a la organización informal, de la cual se han escrito innumerables artículos y notas.

El psicoanalista organizacional Elliott Jaques en su libro “La Organización Requerida” planteaba las dificultades para definir la estructura organizativa alineada con la eficiencia y eficacia. No hay soluciones simplistas para problemas complejos, la complejidad se resuelve con mejores conocimientos y aplicación de la tecnología, que permiten la formulación de procesos que reducen la complejidad y facilitan finalmente la delegación de tareas.

Asumiendo que se tiene una estrategia de negocios bien definida, ya sea para productos, servicios o soluciones el paso siguiente es el diseño organizacional. A excepción de aquellas instituciones o empresas focalizadas en actividades sencillas, el desafío de cómo organizarse correctamente es inevitable, más aún en los tiempos actuales donde las variables tecnológicas, económicas, sociales y ambientales cambian cada vez con mayor velocidad.

Podríamos asumir como premisa que la organización ideal es una quimera, por lo tanto, propongo que nos demos por satisfecho si logramos construir una estructura menos mala o imperfecta.

La pretensión de alcanzar la perfección es definitivamente una pérdida de tiempo, no obstante, ante esta dificultad es muy importante para un desempeño aceptable compromisos por parte de quienes la integran, compromisos para resolver los conflictos, para flexibilizar los procesos de decisión, para no escudarse en la rigidez de un organigrama, para no utilizar a la estructura organizativa como motivo para ocultar las propias
incapacidades.

He conocido gestores que con frecuencia justificaban la ineficiencia proponiendo nuevos modelos organizativos, un modo elegante de esconder la propia incompetencia.

Resuelto el diseño menos malo el siguiente paso es la designación de las personas que deberán ocupar las diferentes posiciones. Uno de los procesos de decisión de mayor riesgo en cualquier proyecto que encaremos.

En organizaciones existentes siempre está el riesgo de repetir el conocido Principio de Peter, es decir promover colaboradores con excelentes desempeños en la tarea actual y convertirlos en personas incompetentes en la nueva responsabilidad, con todo lo que ello implica, para la propia persona, para los colegas, para los subordinados, para quienes lo conducen y como última consecuencia el impacto negativo en los resultados esperados.

Una asignación debe basarse en las fortalezas observadas en el desempeño diario, en aquello que mejor hace, no en que le gustaría hacer.

En el caso de nuevas estructuras que requieren la incorporación de personal el riesgo de equivocarse es inevitable, sin embargo, es necesario tomar decisiones que permitan lograr un buen desempeño organizacional. En empresas o instituciones grandes se dispone de un
área de selección de personal que brinda ciertas ventajas en cuanto a que se conoce la cultura organizacional, los valores en los que fundamenta su accionar, las características de quienes conducen la misma, los equipos de trabajo, entre otros aspectos.

No sucede lo mismo cuando se terceriza el proceso de selección en consultoras especializadas, las cuales ofrecen otro tipo de ventajas, amplio espectro de base de datos, conocimientos de perfiles variados, diferentes técnicas de evaluación y sin dudas un menor costo que el mantenimiento de un área de selección propia, a excepción de un volumen de incorporaciones que lo justifiquen y que dependerá de las políticas de recursos humanos quese tenga.

En esta parte del proceso de gestión como un todo, un problema frecuente que se me ha consultado es que hacer con los trabajadores incompetentes, aquellos que no responden a las exigencias o requerimientos del puesto.

Debo decir que las razones que nos llevan a estas conclusiones pueden ser multicausales, desde una mala selección a distintos problemas de conducción, una incorrecta inducción, inadecuada comunicación, clima laboral adverso, insatisfacción remunerativa, falta de capacitación en conocimientos y uso de herramientas. Son algunas de las razones de un mal desempeño.

Lo concreto es que la situación requiere de una decisión. Alguna vez un maestro de los Recursos Humanos me dijo “No hay malo trabajadores, solo hay trabajadores mal ubicados” en cuyo caso si no se los puede ubicar en otra tarea lo mejor es invitarlo a retirarse de la Organización.

En legislaciones laborales como las de nuestro país sumado a una cultura sindical en muchos casos perversa, la decisión es difícil pero necesaria y cuanto antes mejor.

He experimentado las impotencias y frustraciones de gestores comprometidos con la eficiencia en instituciones públicas y que por razones políticas o por acuerdos sindicales se ven impedidos de actuar con individuos incompetentes y abusadores de las condiciones de
estabilidad que garantizan los convenios colectivos. Aquí la incompetencia se transforma en vagancia.

Para estos casos lamento decir que no visualizo soluciones más que esperar a que se jubilen o por alguna razón inesperada se retiren por propia voluntad.

En el mientras tanto sugiero hacer los esfuerzos necesarios para reducir los impactos negativos en quienes trabajan responsablemente, que se comprometen con la eficiencia y el sentido ético del trabajo.

El poeta inglés William Cowper (1731-1800) alguna vez describió: “UNA PERSONA VAGA ES COMO UN RELOJ SIN AGUJAS, SIENDO TAN INUTIL CUANDO ANDA COMO CUANDO ESTA PARADO”