Hay decisiones que se vinculan a resolver un problema y otras que se relacionan con proyectos o definiciones estratégicas que afectarán el futuro en el corto, mediano o largo plazo, dependiendo de los objetivos planteados.
En el primer caso ocurre con frecuencia que se subestima el problema y se tiene tendencia a encontrar una respuesta o decisión rápidamente, asumiendo que los buenos gestores se reconocen por esta condición. Sin embargo, es preferible asumir que el origen o las causas del problema no son tan sencillas ni tan lineales, siempre considerando a situaciones de altos impactos, sean estos positivos o negativos.
Cuando el problema es mal comprendido, cualquier decisión será incorrecta. Un buen ejemplo es el de los problemas en matemáticas que, cuando no se los entiende, es poco probable que se encuentre la solución correcta por más que se intente con las fórmulas operacionales más osadas.
Analizados en detalle los hechos que generaron el problema, el paso siguiente es definir las distintas alternativas de solución que surgen del análisis anterior. También aquà con cierta frecuencia se subestima la posibilidad de encontrar más alternativas que las que surgen en los primeros análisis.
Los lÃderes que se destacan por su eficacia y eficiencia plantean que siempre hay más alternativas que las ya conocidas; las exigen y dan más tiempo para que se presenten, desde ya con la claridad que una excelente decisión que se toma tarde deja de serlo.
Del mismo modo, no se conforman con el consenso como factor clave de la decisión. Por el contrario, fomentan y demandan el disenso; en la diversidad de opiniones y evaluaciones saben que se fortalecen las potenciales soluciones. El consenso que se alcance rápidamente a menudo esconde el temor a la exposición de opiniones en contrario y sobre todo si se confrontan con las de sus superiores. Las discusiones deben ser abiertas y sin represalias posteriores.
En cuanto a las decisiones que afectan el futuro en el corto, mediano o largo plazo el proceso es similar, solo que en este caso se requiere de fuentes de información no solo internas sino también externas y en muchos casos de expertos o consultorÃas especializadas, dependiendo del proyecto o plan en cuestión.
En el mundo académico se ofrecen distintas metodologÃas para la toma de decisiones que sin dudas contribuyen a ordenar este proceso tan importante para la continuidad y crecimiento de las organizaciones.
Sin embargo, muchas veces la vida nos enfrenta con decisiones en que las zonas grises e incertidumbres colisionan con lo que se aprende en las metodologÃas para el análisis de riesgo y solución de problemas. Pierde consistencia el criterio de “si tal cosa, tal respuestaâ€.
Las emociones son esenciales en nuestra existencia y son determinantes a la hora de tomar decisiones. Tienen efectos motivadores que nos facilitan y nos empujan a poner en marcha nuestros planes o estrategias para conseguir o alcanzar nuestros objetivos.
La idea de que existe la racionalidad desprovista de sentimientos es una ilusión, solo sostenida por aquellos que no se permiten prestar atención a los humores y sensaciones que suceden en nosotros. Todo lo que hacemos o pensamos nos genera sensaciones que afectan finalmente las decisiones.
En distintas situaciones como es la incorporación de un nuevo colaborador, de un nuevo producto o servicio, de nuevas inversiones o nuevos mercados, solo a manera de ejemplos, sabemos que a pesar del mejor proceso de análisis racional que realicemos, finalmente, sea de forma consciente o inconsciente, nos condiciona las emociones que nos producen.
Las expresiones más comunes que escuchamos son “no sé porque, pero me huele malâ€, “hay algo que no me cierra†o “las tripas me dicen que este es el caminoâ€. Estos son simples ejemplos que nos facilitan entender la importancia de las emociones.
Las personas que no conocen o no dan lugar a sus sentimientos se encuentran en desventaja. El conocimiento de uno mismo sirve como termómetro interior que evalúa si lo que estamos haciendo o vamos a hacer vale la pena o no.
Recomiendo leer el libro de Daniel Goleman “La Inteligencia emocional†que abunda en conceptos y ejemplos que nos ayudaran a tomar mejores decisiones.
Para finalizar, me referiré a las decisiones en los procesos electorales y en particular al que está sucediendo en nuestro paÃs. Es reiterativo escuchar a los ciudadanos que dicen que elegirán al que creen menos malo y no al mejor, que muchos entrarán a la sala de votación con los dedos apretando la nariz; otros que sienten tal rechazo que votarán en blanco o los que definitivamente no irán.
Las emociones dominan toda racionalidad, por cierto justificadamente, un claro ejemplo de que la decisión es absolutamente emocional.
Algunos afectados por la ira o la bronca elegirán un candidato y otros, condicionados por el miedo, al otro candidato.
El escritor y filósofo G K Chesterton (1874-1936) sostenÃa sobre la ignorancia:
“No es que no sepan ver la solución, sino que no saben ver el problemaâ€.
Las personas no creen que tengan que cambiar, no están preparadas para ello.
Tal vez entendamos mejor porqué la ignorancia de los pueblos es el mejor caldo de cultivo para ejercer el poder por el poder mismo.
