Debo decir que sobre algunos de ellos las organizaciones pueden actuar y lograr mejoras y en otros solo nos quedará la esperanza de que alguna vez se vayan reduciendo.
Conceptualmente los costos ocultos son costos difíciles de detectar porque básicamente se originan a partir de estructuras organizativas y procesos ineficientes o innecesarios.
Con relación a los costos de estructuras, me refiero a las estructuras jerárquicas que se suelen representar en los organigramas y que en función de estos se definen procesos de trabajo que afectan la eficiencia y eficacia de la organización.
Los mejores ejemplos los encontramos en las estructuras de los organismos públicos, en particular en la Argentina, pero también se dan en las empresas privadas de todo tipo. Tal vez las más difíciles de resolver son aquellas empresas familiares en las cuales se fuerzan cargos o responsabilidades para que sean ocupados por los miembros de la familia.
Por mi experiencia laboral tanto en organizaciones multinacionales, como organismos del estado y en empresa familiar propia, he padecido las dificultades con las que nos encontramos cuando queremos enfocarnos en la reducción o eliminación de estos costos.
No afirmaré nada nuevo, pero a mayor cantidad de niveles jerárquicos mayores serán los costos ocultos, en particular si en los procesos de gestión se requieren diferentes niveles de firmas autorizantes que se convierten en cuellos de botellas que solo se descubren si se analiza en detalle cada eslabón del proceso y se define cuál es el valor que agrega.
La causa más frecuente de demoras que generan costos difíciles de cuantificar son los llamados “cajoneos”. Me refiero a aquellos ejecutivos o gestores que creen que demorando la autorización de documentación, ya sea en papel o digital, son más importantes. Habitualmente cuando se realiza el análisis de qué valor agrega ese eslabón, la conclusión es nada.
Siempre que haya una posición que genere cuellos de botellas se debe asumir que se están originado costos innecesarios. En las empresas familiares pequeñas cuyos propietarios ocupan las funciones de mayor relevancia esta situación es muy compleja de resolver, pero se debe resolver por la continuidad misma.
Otro factor organizativo vinculado a los colaboradores es el relacionado con la formación y capacitación para el buen desempeño de las responsabilidades asignadas; a menudo subestimamos la falta de conocimientos y habilidades del colaborador que solo se descubren con los errores en la ejecución de las tareas. Se estima que un nuevo empleado necesita entre tres y seis meses de adaptación para un correcto desempeño.
De modo tal que una organización o institución con alta rotación de personal tendrá costos cuya dificultad para cuantificarlos será compleja. Otros factores como los procesos de comunicación y coordinación de actividades, si no existe un adecuado clima de trabajo implican altos costos sin posibilidad alguna de estimarlos. Solo se podrán calcular cuando se realice “la autopsia” del hecho consumado.
La obsolescencia tecnológica en el equipamiento informático, el software utilizado, el diseño y lay-out de los puestos de trabajo, las herramientas de trabajo, entre otros, son factores a considerar sistemáticamente, dado que pueden generar costos ocultos de alto impacto.
Desde el punto de vista estratégico es imprescindible tener claro el foco del negocio o del fin de la institución; a veces se toman decisiones con la intención de reducir costos y se asumen actividades que no se vinculan con lo que mejor se sabe hacer. Como principio sugiero que ese tipo de actividad se tercerice en los especialistas, exigiendo la calidad requerida sea en productos o en servicios. Además, es mucho más económico cambiar un proveedor que no cumple a desmantelar un área que no responde al foco del negocio o fin organizativo.
Respecto de otros costos ocultos como la administración del stock, la logística interna y externa, consumos de energía, materiales de oficina y otros, la información disponible es abundante; no obstante, recomiendo la contratación de especialistas en el análisis de los procesos con una mirada más objetiva o menos comprometida emocionalmente.
He pretendido presentar un resumen de aquellos factores que pueden generar costos difíciles de detectar y cuantificar pero que son posibles de resolver desde la organización misma y contribuirán a la eficacia y eficiencia de gestión.
No puedo dejar de hacer referencia a otros costos ingobernables y frustrantes para cualquier proyecto que pretende agregar valor. Daré solo algunos ejemplos de lo que nos ocurre a los que intentamos emprender en la Argentina:
- Vías de comunicación terrestre, rutas, caminos regionales, transporte ferroviario, vías navegables, en algunos casos intransitables y en otros en un estado tal que el transporte de productos es un riesgo imprevisible
- Redes de comunicación. En el año 2023 parece impensable que debamos especular en que tramos de la ruta o región hay señal para comunicarnos.
- La caída frecuente de la red de Internet, con demoras insólitas en los procesos de trabajo internos. Así también para la gestión de trámites bancarios, impositivos y otros que nos exige la burocracia de las distintas administraciones públicas.
- Otro ejemplo menor experimenté esta mañana en la ciudad donde resido: las filas de personas de más de 50 metros para acceder a un cajero automático en la principal institución bancaria del país. ¡Impotencia y tristeza!
Son solo algunos ejemplos de la precariedad estructural de un país que pretende destacarse por su “CRECIMIENTO”.
Finalmente hay otros costos ocultos que lindan con la OBSENIDAD. Me refiero a los de la CORRUPCIÓN o a la creación de cargos indiscriminados en la Administración Pública sin ningún tapujo ni fundamentos que lo justifiquen, pero que debemos pagar con impuestos indiscriminados.
“SE PUEDE DECIR QUE NO HAY PAISES SUBDESARROLLADOS, SINO MAL GESTIONADOS” (P. Drucker)
